为员工才能的发挥提供足够的空

给员工足够的空间让其发展，会使员工充分发挥内在的潜力，从而提高工作效率。此外，它还能带给员工更完整的工作整体感、充实的责任感，以及对自我工作能力的肯定。这样，弹簧支吊架企业和个人就达到了双赢。

联邦快递成功的一个重要原因之一是重视员工，依靠优秀的管理原则取胜。他们扩大员工的职责范围，恰当地表彰员工的卓越业绩，激励员工去树立公司形象。每天总有许多世界各地商业人士花上250美元，用几个小时去参观联邦快递公司的营业中心和超级中心，目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始，发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。

联邦快递公司创始人、主席兼行政总监弗雷德·史密斯创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。与很多管道支吊架公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出疑问。他们通过求助于公司的保证公平待遇程序，以处理跟经理之间不能解决的问题。公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工可建立即时联系，这充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁J．麦卡提在苏比克湾找到了一个很好的地址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。在联邦篮式过滤器公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问肯·马斯特逊和政府事务副总裁多约尔，克罗德联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场轰动日本的公关活动。这次活动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当地表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励是：祖鲁奖：奖励超出通气管公司标准的卓越表现；开拓奖：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金；最佳业绩奖：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金；金鹰奖：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工；明星／超级明星奖：这是公司的最佳工作表现奖，奖金相当于受奖人薪水的2% -3%。在企业的日常管理中，人们可以明显地感觉到，对一个员工来说“我指示你怎样去做”与“我支持你怎样去做”，两者的效果是不同的。一个好的薄壁封头企业管理者，应善于启发员工自己出主意、想办法，善于支持员工的创造性建议，善于集中员工的智慧，把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。为此，要努力从以下几个方面做起：1、尊重下属。人人都有受人尊敬的需要。尊重下属，不仅表现在充分肯定其才能和待之以礼方面，关键在于尊重其意见，采纳其建议，使员工感到他们远远不止是机器上的一个齿轮，这有助于增强他们的自信心。2、爱护下属。要爱护下属的进取精神和独特见解，爱护他们的积极性和创造性。3、创造一种宽松的环境。比如信任员工，让他们参与管理。没有什么能比参与作出一项决定更有助于满足人们对社交和受人尊重的需要。因此，出色的大口径法兰管理者，应让员工参与制定目标和标准，这样他们会更加努力地工作，发挥出最大潜能。文章作者来源自：沧州鑫奥管道设备制造有限公司  电话：0317-8510072  http://www.hbgdzb.com  转载请注明出处。