切莫把员工培训叫福利（下）

 切莫把员工培训叫福利（下）

    企业培训要成为引擎，就不能“培”而不“训”。培训之所以会被当成是一种福利，往往与它的“价值显性”不明显密切相关。比如，销售人员的培训就像我们上面谈到的，培训之后的效果很不明显，所以企业就会对培训失去信心。实际上，我们以往的培训确实存在较大的误区，很多企业是培而不训。什么是培而不训呢？就是我只注重讲而不注重练，注重听而不注重掌握，注重知识而不注重技能。而销售人员作为一个以技能为导向的职业，训练要比讲授重要得多，训练的目的是让销售人员掌握相应的技能，并在日常的行动中做出来，只有这样训练才能形成真正的生产力。模压式训练系统就是这一思想的代表。比如，企业进行的产品知识培训，对于销售人员的日常工作来说，经常感觉意义不大，造成这样问题的主要原因就是企业传授的是知识而不是技能，在没有转变成技能的情况下，产品推介、产品展示、客户问答、需求把握等都会有问题，它们仅仅停留在了销售人员的头脑中，却没有成为说服客户的工具。解决的办法就是要进行针对行动的专项训练。知识掌握多少固然重要，更重要的是有多少能够转变成技能。因此，训练的目标是要完成“产品知识”向“产品技能”的转化。同样的道理，客户知识的训练也有相同的特点。以往企业对客户知识的培训是非常粗放的，很多情况下，都是销售人员自己在实践之中逐渐摸索的结果。但是经过铁赢研究发现，没有经过严格客户技能训练的销售人员，淘汰率是很高的。很多销售人员不出成绩也与客户技能的训练有密切的关系，缺乏客户技能的销售人员经常表现为：对销售感到迷茫，总是没有客户；非常勤奋但是业绩很差；不善于沟通；不能准确地抓住客户的问题等等。客户技能的训练要比产品技能的训练困难很多，产品是企业自己可以控制的而客户不行，它需要企业长期的积累，才能掌握如何训练这类技能。

    训练要成为重要的管理手段。什么叫管理？什么叫管理技能？很多人认为所谓的管理就是制订流程、建立组织、设计制度及激励机制、文化建设等工作内容，这样的理解不能说是错误，但是只要仔细研究就会发现，很多企业都有相关的制度、流程、计划、考核，但是他们的管理并不很好，销售业绩并没有随着这些管理措施的出台而快速的提升。更有意思的是，很多管理人员在读MBA，EMBA，但是等他们毕业之后，他们的管理能力并没有太大的提高，这是一个很奇怪的现象。为什么会出现这样的状况？是否我们所做的工作都是没用的呢？要解决这个问题就必须对“管理技能”进行重新的认识。铁赢认为，所谓管理技能的核心是：将公司的决策、领导的意志变成每一个人行为的过程。你的管理技能的高低，应当体现在能使多少人按照公司的要求做，而不是写了多少制度与流程，前一项非常困难，后一项相对容易，而正因为缺乏前一项，所以我们的管理才会变得一塌糊涂。要提升管理技能有赖于以下三个问题的解决，第一，员工知不知道做什么；第二，他们有没有能力做；第三，想不想做。只有这三点满足了，我们的管理才能贯彻下去。而其中，前两项必须依靠训练，而不能依靠制度，在缺乏前两项的前提下，任何制度、流程都是没有意义的。只有在他们理解了、知道了、会做了，但是不去做的情况下，才能采用制度、考核这样的手段。所以管理者的首要任务是训练，就是要彻底解决“知不知道”，“能不能”的问题，然后再去解决“想不想”的问题。一个只会解决“想不想”的管理干部是不负责任的，也是缺乏管理能力的人。因此，训练应当成为管理的日常工作，甚至应当成为管理人员、特别是销售管理人员的任职资格。可以说管理70%的任务是训练，只有30%的任务是监督、管理，遵从这一规律的企业就会向更加健康的方向发展，反之则会步履维艰，积重难返！